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Outil : Comment déléguer

 

Une délégation bien gérée est essentielle pour l’entreprise. Elle améliore la motivation et l’efficacité des collaborateurs, elle les responsabilise. Voici les cinq questions primordiales auxquelles il faut répondre pour mettre en place les bases solides d’une délégation réussie.

 

Déléguer, c’est quoi ?

Si la délégation a du mal à s’imposer, c’est parce qu’on la confond avec des pratiques totalement contre-productives. Tout d’abord, déléguer n’est pas se débarrasser d’une tâche parce qu’on n’a pas le temps ni l’envie de s’y consacrer. Ni transmettre des instructions pour exécuter cette tâche sans donner les responsabilités ni accorder la confiance. Ensuite, délégation ne signifie pas abandon, ou sous-traitance (laisser la responsabilité de A à Z sans reporting). Enfin, il faut tordre le cou à un préjugé fort répandu : déléguer, ce n’est pas perdre le pouvoir, mais en partager une partie

 

Prendre le risque de parier sur un collaborateur

La délégation doit être : « Fixer des objectifs en laissant de l’autonomie ; donner des responsabilités et du pouvoir de décision aux délégataires. Le dirigeant accepte de prendre un risque quand il confie un travail à un collaborateur. Il fait un pari sur sa capacité à le mener à bien. » Le patron doit alors lui laisser le choix de la méthode et des solutions pour atteindre les résultats. « La délégation comporte une dimension de formation. Cette mission fait grandir le délégataire, à condition qu’il ait le potentiel. » Autrement dit, il faut accepter, le cas échéant, de faire erreur sur la personne.

 

Déléguer, pour quoi faire ?

La délégation, c’est la logique même d’une entreprise, dans sa structure et dans son organisation. Un patron ne peut pas tout faire tout seul ! Par définition, l’entreprise est un système de délégation en cascade. Plus la société grandit, plus le patron doit déléguer pour ne pas ralentir sa capacité de réaction par des procédures trop centralisées. Le fonctionnement de l’ensemble repose alors sur les personnes qui sont au plus près des informations et des problèmes, en prise directe avec la réalité et les attentes des clients.

 

Mais le dirigeant a d’autres bonnes raisons de déléguer. Tout d’abord, c’est un gain de temps dans son propre travail. « Il faut accepter de perdre du temps au début, quand il s’agit de définir la délégation et de passer le relais, pour en gagner après », analyse Gérard Rodach, du cabinet Dalett et également auteur de Faire appliquer ses décisions (éd. Eyrolles). Certes, au départ, le PDG, sur un certain nombre de tâches, peut penser mieux faire que les autres. Mais quand ces tâches reviennent régulièrement, elles accaparent, en réalité, beaucoup plus de temps qu’il ne le croit… Par exemple, s’occuper d’un dossier récurrent une demi-heure chaque jour ne semble pas si problématique mais, si l’on considère la durée cumulée chaque semaine, le point de vue change radicalement ! Et puis, en déléguant à ses adjoints, le décideur leur permet au bout du compte d’améliorer leur efficacité : passé une période de rodage et d’apprentissage, ils seront tout aussi rapides, voire plus que lui.

 

Se concentrer sur l’essentiel

Et pendant ce temps, il pourra se concentrer sur les décisions capitales, sur la préparation de l’avenir, sur la stratégie de croissance, c’est-à-dire sur son coeur de métier. A chacun son boulot et la rentabilité sera bien assurée ! « Un patron coûte trop cher pour s’occuper de l’opérationnel », fait remarquer Filip Vandendriessche dans Diriger sans imposer.

 

Comment s’y prendre pour déléguer ?

Déléguer ne s’improvise pas ! Il faut suivre un processus par étapes. Dans un premier temps, analysez la tâche à déléguer, évaluez les compétences requises et les responsabilités qui vont avec. Ensuite, ciblez les personnes motivées et compétentes, ou bien celles qui ont le potentiel (et qui devront être formées). Encore faut-il – évidemment – que le délégataire ait la crédibilité, l’autorité et la légitimité pour mener sa mission…

 

Après avoir posé ces fondations, il est primordial d’assurer un suivi. « Plus le reporting est espacé, plus on fait confiance et plus la délégation prend de l’ampleur, précise Didier Durandy, consultant et formateur en gestion des décisions. Ce qui permet de mieux observer les grandes tendances, en levant le nez du guidon : essentiel pour un patron. Hélas, certains veulent savoir, chaque semaine, tout ce qui se passe dans leur entreprise… »

 

Enfin, ne négligez pas le retour sur expérience, pour montrer au collaborateur les progrès qu’il a réalisés. Avant même de commencer à déléguer, la concertation est nécessaire pour emporter l’adhésion. « Cela suppose une capacité d’échange, d’écoute et de confrontation de la part du dirigeant, souligne Christophe Emptaz, du groupe Cegos. Autre prérequis, le partage de valeurs identiques au sein de l’entreprise, même si les méthodes pour appliquer les décisions et les modes de réflexion diffèrent. »

 

Eviter le flicage

Pour Christophe Emptaz, trois notions « fondamentales, interdépendantes et complémentaires » doivent s’équilibrer pour obtenir une délégation aboutie : « La responsabilité ; la confiance, qui ne doit pas être aveugle ; et le contrôle. Ce dernier point est délicat à doser : délégation ne veut pas dire indépendance totale, mais il faut aussi éviter le flicage. » D’où l’importance du soutien, estime Gérard Rodach : « Le contrôle ne doit pas être perçu comme négatif. C’est un moyen de dire : « Bravo, tu es sur le bon chemin ! » »

 

Déléguer, mais jusqu’où ?

Répondre à cette question suppose de s’interroger sur ce que l’on peut et ce que l’on ne peut pas déléguer. La délégation peut s’appliquer à tous les domaines : technique, commercial, financier, etc. Ce qui compte, c’est de bien déterminer ce que l’on veut déléguer, observe Didier Durandy : « Est-ce que le chef d’entreprise délègue le choix des sujets à traiter en priorité ? Ou bien l’étude des cas ? Il peut déléguer la préparation des options : quelles sont les possibilités de solutions après étude ?

 

Néanmoins, dans les problématiques dont les enjeux sont vitaux pour l’entreprise, le choix de l’option ne se délègue pas. Le dirigeant peut aussi déléguer l’information : qui va annoncer la décision, l’expliquer, la défendre, afin d’obtenir le consentement des salariés, des clients ou d’autres partenaires extérieurs ? Ensuite, la mise en oeuvre de la solution adoptée peut être confiée à des collaborateurs. Enfin, on peut déléguer l’élaboration et la présentation du bilan de cette action. » Et pourquoi pas, pour certaines missions, lorsque l’on fait confiance au délégataire et qu’il en a les compétences, lui déléguer l’ensemble des étapes ? En revanche, la délégation atteint évidemment ses limites si le collaborateur n’est pas motivé, n’a ni la carrure, ni le potentiel…

 

« Le chef d’entreprise est le capitaine qui donne le cap et qui veille à ce qu’il soit maintenu, mais il n’est pas à la barre, ne hisse pas les voiles, ne descend pas dans la soute… » C’est par cette métaphore nautique que Gérard Rodach, qui est également maître de conférences à Sciences-Po Paris, résume le principe de la délégation et sa portée. Didier Durandy abonde dans son sens : « Le patron n’est pas celui qui prend toutes les décisions mais il fait en sorte que ses équipes prennent les bonnes. » Dans son ouvrage Décider pour gagner (éd. Eyrolles), il écrit : « La satisfaction du leader, c’est d’avoir recruté et formé ses collaborateurs à prendre les bonnes décisions, plutôt que de s’organiser pour être le seul à pouvoir les prendre. »

 

Quels sont les écueils à éviter ?

Nombre d’entreprises ont remplacé une structure pyramidale linéaire par une organisation transversale qui complique la délégation. « Avec le mode projet ou le mode matriciel, on ne sait pas toujours qui décide et qui est responsable », pointe Gérard Rodach. Didier Durandy fait le même constat : « Les organigrammes des entreprises sont devenus complexes. Dans certains groupes, la holding financière en vient à prendre des décisions opérationnelles ! »

 

Mais les difficultés ne sont pas uniquement liées à des causes structurelles. Il y a aussi le facteur humain… et notamment le mode de fonctionnement du dirigeant.

 

Premier piège à éviter : le sur-contrôle. Certains créateurs d’entreprise ont du mal à lâcher prise et à faire confiance. Ils trouvent des prétextes pour ne pas déléguer (ou peu déléguer) en pensant : « Je veux garder la maîtrise de la situation » ; « j’ai peur qu’il (ou elle) échoue » ; « je le ferai plus vite ». Pour montrer leur autorité et leur pouvoir, ceux-ci s’immiscent dans le micro-management, ce qui déresponsabilise et démotive leurs collaborateurs.

 

Autre travers : l’interventionnisme excessif. Les perfectionnistes veulent imposer aux délégataires leur propre méthode : « J’ai réussi de cette manière, donc il faut faire pareil. » Selon Christophe Emptaz, il s’agit de « patrons qui n’arrivent pas à faire le deuil d’une partie de leur pouvoir ou de leur expertise ».

A l’inverse, il faut éviter la délégation aveugle qui ne prend pas assez en compte les risques et les enjeux ou qui identifie mal les compétences et le potentiel du délégataire.

 

Dernier écueil : l’urgence. « Déléguer à toute vitesse, sans établir de contrat, est très risqué, prévient Didier Noyé. Mais certains utilisent ce prétexte pour imposer des décisions parce qu’il y a le feu ! »

 

 

Vous n’y couperez pas !

C’est le fondement même de l’entreprise…

La délégation est la condition première de l’efficacité. Tout simplement parce qu’une entreprise est dans sa structure, dans son organisation une machine à déléguer. Pour un chef d’entreprise se poser la questionde la délégation, c’est définir son rôle de patron.

 

Ce qu’il ne peut pas déléguer – la vision, la stratégie, la culture de l’entreprise et l’arbitrage final – est ni plus ni moins l’essence de sa fonction.

 

Sources : l’entreprise l’express

 

Outil : Présentation orale

 

Voici quelques conseils qui vous permettront de réussir vos présentations orales, aussi bien au niveau de la forme de vos présentations que sur les attitudes et postures.

 

Commencez par rappeler l’agenda de la présentation et ce qu’il va être dit.

Lors de cette partie vous devez annoncer la couleur: le but de cette présentation, le déroulé, quand les auditeurs pourront poser leurs questions…

C’est indispensable afin d’éviter tout malentendu ou de se voir entendre à la fin que les gens voulaient voir tout autre chose ou approfondir un sujet en particulier…

 

Définissez 2 ou 3 messages maximum à faire passer dans toute la présentation.

C’est souvent une des raisons de l’échec d’une présentation: vouloir faire passer trop de messages… Pourtant il faut savoir que moins vous mettrez de messages, plus il seront compris et assimilés. Pour éviter ce problème, définissez AVANT de faire votre présentation quel est le ou les messages essentiels à faire passer.

Une fois ces 2 ou 3 messages définis, vous devrez marteler ces idées au cours de la présentation, et surtout sur le slide de conclusion. Ce slide de conclusion devra reprendre tout ce qu’il faut retenir. S’il n’y a qu’un slide à travailler, c’est le slide de conclusion car c’est sur cette idée que vos interlocuteurs vont rester.

 

Répétez en condition réelle ou devant des collègues.

Le meilleur moyen de corriger ses erreurs, de s’assurer du respect du timing, c’est de répéter sa présentation devant ses collègues, ou mieux de se filmer.

L’idéal est de faire sa présentation devant une personne qui ne connaît rien au sujet afin de s’assurer que la présentation et le langage utilisé est compréhensible par tous.

 

Servez vous du powerpoint pour illustrer votre discours et pas l’inverse.

C’est l’erreur la plus courante: lire son powerpoint et dérouler son discours à partir de son support. Or c’est exactement l’inverse: vous devez connaître vos slides “par cœur” et vous appuyer sur elles pour faire avancer le discours.

 

Pour cela, il faut :

  • Écrire de A à Z son discours avec toutes les phrases que vous allez dire. Le but n’est PAS d’apprendre par cœur son discours (cela serait une grosse erreur !), mais de savoir exactement ce que vous allez dire. En effet, si vous n’écrivez pas la trame complète de votre discours, vous n’aurez pas une vision exhaustive de ce que vous allez dire (nb: vous devrez relire ce texte 3 ou 4 fois maximum pour être capable de vous en inspirer sans faire du par cœur). Dans ce texte, vous devez trouver des transitions entre toutes les slides pour que l’enchaînement se fasse le plus naturellement possible (évitez les “et dans la prochaine slide nous verront…” qui font vraiment très amateur). 
    Pour simplifier la mise en forme au plus simple est de partir des slides Powerpoint finalisées, puis de les exporter sous Word sous forme d’un tableau à 2 colonnes (le slide + la partie texte). Pour cela, utilisez la fonction “Envoyer” vers Microsoft office Word disponible dans le menu Fichier\ Envoyer vers \ Microsoft Office Word.
  • Synthétiser en quelques points clés les éléments essentiels à indiquer par slides, ainsi que les 2 ou 3 idées fortes que vous voulez faire passer afin de ne pas les oublier. Ce document doit tenir sur une feuille A4 pliée en 4 (recto+verso) afin que vous puissiez éventuellement la tenir à la main lors de la présentation (nb: écrivez au stylo à bille et non à encre ou crayon gris, si vous tenez vos fiches à la main l’encre déteindra avec la transpiration…).

 

Écrivez le moins possible sur vos slides powerpoint !

Un powerpoint avec des phrases complètes écrites en police 14 ou avec des tableaux Excel est le signe d’une présentation faite par un amateur: il faut écrire le moins possible de texte et mettre le moins possible de graphiques. Pour évitez cela, une fois que vous avez fait votre powerpoint, relisez-le et dites si votre texte est encore compréhensible si vous supprimer une phrase ou un mot.

N’oubliez pas que le jour de la présentation vous serez là pour illustrer vos écrits, donc il ne faut pas que vos auditeurs aient à lire des phrases sur le powerpoint et à vous écouter en même temps. Le powerpoint doit juste poser des balises et des mots-clés à votre discours.

Pour les graphiques, il faut tout simplement supprimer les tableaux Excel trop compliqués à illustrer et préférer citer des chiffres clés, voire faire un graphique (camembert, courbes…), que vous illustrez à l’oral en martelant les idées-clés.

 

Minutez votre intervention pour ne pas faire trop court ou trop long…

Avant votre intervention, calculez le temps nécessaire pour votre présentation: si vous annoncez 1 heure, tenez 1 heure à plus ou moins 10% près…

Pour cela, vous devrez au départ faire un “filage” pour calculer le temps disponible, et sur ce timing réduisez le temps d’au moins 10%. En effet, naturellement lors d’une “vrai” présentation nous avons tendance à parler plus vite ou à oublier certaines parties, donc prévoyez toujours un peu plus long que prévu.

Un autre raison qui fait que vous irez plus vite, c’est qu’à force de répéter tout le temps la même présentation (ex: lors d’un Tour de France) on connaît par cœur son discours et donc on a tendance à aller de plus en plus vite et à oublier les détails…

Pour éviter ce problème, n’oubliez pas que vos interlocuteurs eux, écoutent pour la première fois votre discours et donc que vous devez rester pédagogue. Néanmoins, pour éviter que votre présentation ne dure plus longtemps que prévu, le mieux est de mettre sa montre sur sa table ou son pupitre pour calculer le timing qui vous reste, quitte à passer plus rapidement sur certains sujets pour vous concentrer sur vos idées majeures.

 

Créez un contact visuel avec votre auditoire.

Faire une présentation à 5, 10, 20, 50, 100… personnes est un exercice qui n’est pas facile. Pour vous aider à faire votre présentation, demandez à un ou deux de vos collègues de se placer dans la salle (et pas qu’au premier rang !) pour qu’ils soient vos points de repère amicaux.

En plus de cela, repérez quelques visages souriants dans la salle (il y en a toujours !) qui seront vos points de repère visuels. A l’idéal, il faut prendre 4 points de repère: 2 dans les premiers rangs à gauche et à droite, et 2 dans les derniers rangs.

Tout au long de votre discours, n’oubliez pas de balayer la salle de votre regard pour ne pas vous concentrer que les quelques visages amicaux (les autres auditeurs penseront que vous faites un discours rien que pour eux !!).

 

Personnalisez vos présentations selon vos interlocuteurs et le contexte…

Le succès d’une présentation tient parfois à quelques détails, comme la personnalisation de la présentation. Voici quelques astuces qui fonctionnent généralement bien: reprendre comme illustration une actualité ou un reportage passé récemment à la TV (ex: Capital…), personnaliser le powerpoint avec des informations régionales (photos de la ville, exemples d’entreprises de la région…)…

Un autre truc qui marche très bien est de discuter librement du sujet avec 2 ou 3 personnes juste avant la présentation en leur demandant des avis, que vous reprendrez ensuite lors de votre présentation en tant qu’exemple (”d’ailleurs tout à l’heure j’ai discuté de cela avec Mr XXX de la société bidule, qui m’a confirmé que…”).

 

Utilisez la gestuelle et l’expression de votre visage !

Il est admis que 80% de la communication est non verbale: c’est-à-dire que vos interlocuteurs analysent plus vos gestes, vos sourires, votre position… que le sens de vos paroles aussi bonnes qu’elles soient. C’est pourquoi il est essentiel de bien avoir une attitude positive, ouverte, souriante…

Il faut donc regarder la foule, sourire, faire des gestes, aller vers la foule… A éviter : les bras croisés, le doigt qui pointe une personne, croiser les jambes assis, serrer les poings, mordiller ses lèvres, se gratter la tête, tourner le dos au public, se réfugier en lisant son powerpoint, secouer la tête en faisant non…

Le petit truc est de toujours commencer son discours par un petit sourire à l’attention de la salle et en les remerciant d’être là.

 

Respirez !

Il faut absolument apprendre à respirer, que cela soit avant ou pendant la présentation. Cela veut dire prendre 1 ou 2 bonnes inspirations juste avant de commencer, mais également se donner le temps de respirer lors de sa présentation. N’oubliez pas que si pour vous un silence peut durer très longtemps, pour vos auditeurs cela passe très vite. Donc au contraire, prenez votre temps pour respirer entre les phrases et les slides, cela donnera plus d’impact à votre discours et implicitement cela donnera un signal quand ils doivent vous écouter.

Il faut en même temps faire passer un message via une modulation de sa voix: savoir p-r-e-n-d-r-e   s-o-n   t-e-m-p-s… et laisser des blancs dans votre discours pour laisser réfléchir l’auditoire.

Il ne faut pas hésiter à répéter et à marteler les idées fortes de son discours pour bien faire rentrer le message.

N’oubliez pas qu’on pardonnera facilement à une personne qui a du mal à s’exprimer pour des problèmes de timidité, de stress… mais qu’on ne pardonne pas les personnes qui font des présentations inaudibles ou incompréhensibles.

 

Modulez votre voix !

Ce qui caractérise un bon présentateur est de savoir faire des silences et moduler sa voix.

En effet, il n’y a rien de plus soporifique qu’une voix monotone et monocorde. Il faut donc varier les intonations tout au long de sa présentation: mettre de l’enthousiasme, prendre le ton de l’explication, faire du questionnement…

Il s’agit presque de jouer la comédie, en préparant quelques “astuces” à faire lors de la présentation: jeux de mots, faire semblant de se poser une question et demander au public ce qu’ils en pensent, ajouter un silence après une question ou un point clé, faire des répétitions de termes pour marteler une idée, parler vite puis parler plus lentement…

Bien entendu, il ne faut pas en abuser, mais cela permettra à vos interlocuteurs de ne pas s’ennuyer et de rester à l’écoute de votre présentation.

 

Utilisez un modèle de présentation Powerpoint personnalisé et cohérent.

Un signe majeur d’amateurisme pour une présentation powerpoint, c’est de ne pas avoir un modèle de présentation powerpoint à ses couleurs…

Pourtant c’est très simple de réaliser son modèle.

  • Créer une image vide avec un fond blanc d’une taille de 1024 x 768 pixels.
  • Ajouter sur la gauche une bordure d’environ 10 à 15% de la fenêtre avec la couleur dominante de votre logo .
  • Ajouter en haut une barre toujours avec la couleur de votre logo d’environ 15 à 20% de la fenêtre.
  • Ajouter votre logo en bas à gauche ou en haut à droite.
  • Au centre utilisez une couleur claire de votre logo, ou éclaircissez la couleur de la bordure Nb: en alternative, utilisez une bande de couleur différente à droite et à gauche, et laissez du blanc au centre.

Rajoutez en plus une page de garde avec la couleur majeure de votre logo sans les barres et le tour est joué ! Une fois ce modèle établi, mettez en place une cohérence entre la taille des caractères (pas plus de 3 ou 4 tailles en tout), la police (1 type de caractère, maximum 2), les puces (nb: utilisez les modèles évolués en cliquant sur le bouton “Images ” dans la boite de dialogue “Puces et numéros” du menu Format\ Puces et numéros).

 

Restez neutre si vous n’avez pas la parole.

Lorsque plusieurs intervenants doivent prendre la parole, il arrive qu’ils soient placés sur une “scène” devant le public.

Or, on assiste souvent à un relâchement total, voire des intervenants baillant carrément pendant le discours des autres. Bien entendu, cela a un impact très négatif sur l’ensemble de la conférence (voir partie sur la communication non verbale).

Il faut donc que tous les intervenants restent attentifs et n’hésitez pas à acquiescer aux dires du présentateur afin de conforter le discours (pas de cigarette, pas de jambes croisées…). Idéalement, il faut que les intervenants soient plutôt dans la salle au premier rang et qu’ils montent sur la scène que lorsque c’est nécessaire.

 

Faites vivre votre présentation.

Rien n’est plus pénible qu’un monologue… il faut donc faire vivre ses présentations et rajouter une interactivité. Par exemple, cette interactivité peut passer par des questions posées à votre auditoire (”Et parmi vous qui fait….”, “actuellement vous faites comment…”…).

Bien entendu, il faut que les réponses fassent avancer le discours dans votre sens, évitez donc de vous piéger vous-même en donnant un bâton pour vous faire battre…

C’est pourquoi, le plus simple est de faire une interactivité entre deux présentateurs: le premier fait la présentation, et le second l’interrompt de temps en temps pour lui poser des questions que poserait justement l’auditeur (ex: “Et si j’utilise ce produit, ça marche aussi avec …”, “Et si mois je suis XXXX c’est aussi valable…”, “Tu veux dire que… même pour…”…).

Bien entendu cette question étant préparée, l’autre présentateur peut enchaîner sur le slide suivant ou proposer de le voir juste après…

Ce truc est de loin le meilleur pour rendre dynamique une présentation et balayer à l’avance les questions les plus courantes (à condition que les interruptions ne soient pas trop régulières et qu’elles ne soient pas trop “bêtes”).

 

Offrez un résumé de votre powerpoint à vos auditeurs.

C’est très difficile de prendre des notes et d’écouter en même temps. Pour faciliter le travail de vos auditeurs, offrez le powerpoint soit au début de la présentation (mais dans ce cas vous risquez de les voir feuilleter le document et casser votre effet de surprise), soit à la fin de la présentation (mais dans ce cas ils seront tentés de prendre des notes quand même…).

Par contre, ne remettez pas de “pochette cadeaux” au début de la présentation, mais indiquez qu’ils recevront un cadeau à la fin de la présentation. D’une part, cela les poussera à rester jusqu’au bout, mais surtout cela vous évitera de les voir farfouiller dans la pochette et de jouer avec leurs cadeaux pendant votre présentation…

Nb: Remettre un “cadeau” (goodie, CD-rom, code de réduction…) à la fin de la présentation est important, car cela permet à vos interlocuteurs de partir avec un rappel physique de la présentation.

 

Terminez par une séance de questions-réponses.

Bien que cela soit traditionnel dans toutes les présentations, rendez cet exercice le plus agréable que possible.

Tout d’abord, introduisez cette séance avec un jeu de mot (”maintenant c’est à vous de parler”, “maintenant pourriez vous nous faire part de vos réactions”…) plutôt que d’annoncer “la traditionnelle séance de questions-réponses”.

Attention à ne pas faire durer trop longtemps une séance de questions-réponses: au-delà des questions les plus générales (généralement cela dure une dizaine de minutes ou de 5 ou 6 questions), proposez ensuite de continuer l’échange entre les participants autour d’un verre lors du cocktail de clôture.

En effet, systématiquement si la séance de questions-réponses dure trop longtemps, vous aurez le droit à “la question qui tue” où vous serez bloqué ou pour laquelle vous ne saurez pas répondre (généralement les auditeurs sont assez polis pour poser les “questions qui fâchent” en privé, mais si vous leur laissez l’occasion de “vider leur sac”‘ vous avez de fortes chances de provoquer une fronde contre vous sur un détail, malgré une très bonne présentation).

 

Évitez les problèmes stressants de dernière minute…

Toutes les personnes qui font régulièrement des présentations font toujours en sorte d’éviter les problèmes techniques de dernière minute qui peuvent gâcher une présentation.

 

Il faut donc vérifier sa présentation avant de partir :

  • que le vidéo projecteur fonctionne bien avec le PC, et donc faire attention aux problèmes de résolution (certains vieux vidéos projecteurs ne fonctionnent qu’en 800×600 ou en 16M couleurs…), parfois c’est le basculement du PC au vidéo projecteur qui ne fonctionne pas…
  • que la présentation powerpoint fonctionne bien sur un autre PC que le sien: les polices doivent être les mêmes, la résolution doit être identique (souvent un portable ou un vidéo projecteur ne fonctionne qu’en 800×600 ce qui décale les textes), que les liens vers des vidéos fonctionnent et que les codecs vidéos sont bien installés…
  • qu’il ne manque pas de de câble, que la prise du PC portable n’est pas abîmée, que la lampe du vidéo projecteur fonctionne…
  • que la version de powerpoint est la même sur votre PC et le PC portable…
  • Préparer les photocopies du powerpoint au moins 30 minutes avant la présentation pour éviter les problèmes de photocopies coincées, le manque de papier ou de toner…
  • … Bref il faut réduire au maximum les facteurs de risque en testant son matériel avant (soit le jour avant le déplacement pour éventuellement faire face s’il faut aller acheter quelque chose à la dernière minute).

 

Anticipez les absences…

Lorsque vous faites une présentation à plusieurs invités, attendez-vous à un taux d’absentéisme (le “no show”) d’environ 40% (nb: ce chiffre varie selon les professions, les villes…).

Donc n’oubliez pas de faire une relance à J-7 par téléphone, une autre à J-1 par email (avec le plan de l’endroit comme prétexte d’envoi) et à J0 par SMS (”A tout à l’heure au …”).

La relance téléphonique des inscriptions est indispensable pour un bon taux de présence: si vous n’argumentez pas sur l’intérêt à venir à la présentation et si vous ne demandez pas à votre interlocuteur s’il est sûr ou pas de venir, vous risquez d’avoir des surprises lors de votre présentation…

De même, prévoyez toujours de commencer 15 à 30 minutes en retard par rapport aux horaires affichés, le temps de laisser venir les retardataires.

Un bon outil pour réussir ses présentations c’est la “Zapette passe slide” (ou pointeur) qui permet de déroulé ses slides d’un clic, ce qui vous évite de demander à une autre personne de passer les slides pour vous, ou de devoir retourner au PC pour passer de slides en slides.

 

Source : conseils marketing

 

 

Outil : Communication Non Violente (CNV)

 

La Communication Non Violente ou CNV  est selon son fondateur,  Marshall Rosenberg (psychologue américain), « le  langage et les interactions qui renforcent  notre aptitude à donner avec  bienveillance et à inspirer aux autres le  désir d’en faire  autant ».C’est un mode de communication basé sur  l’empathie et le  respect de soi et de l’autre.

 

La  communication non violente permet de désamorcer des conflits, de   prendre conscience des besoins de l’autre tout en respectant les siens,   et l’encourager à la communication. La méthodologie de la CNV est  applicable dans le domaine du management ou de la vente.

 

Objectifs principaux :

  • Apprendre à exprimer ses besoins
  • Savoir exprimer un refus
  • Apprendre à écouter l’autre et connaitre ses besoins
  • Apprendre à poser des limites sereinement
  • Désamorcer conflits et agressivités avec confort
  • Prendre conscience de ses émotions et de ses besoins

Au-delà d’une méthode, la communication non violente permet d’accroitre la confiance et l’estime de soi.

 

 

La démarche :

  • L’observation des faits
  • L’expression des sentiments
  • L’expression des besoins
  • La formulation de la demande

 

Outil : Brainstorming

 

 

Utilisée en conduite de réunion et en créativité, cette technique s’applique également en stage. Elle peut se faire soit en grand groupe, l’activité heuristique n’est alors animée par le formateur, soit en sous-groupes dans le cadre de l’exercice des représentations ou de tout autre exercice de découverte.

 

 

Qu’est-ce que c’est ?

Le brainstorming permet à chacun de s’exprimer sans jugement, ni classement sur un thème donné. Le résultat en est une banque d’informations qui pourront ensuite être utilisées. Le principe est la création d’idées nouvelles par la friction des idées entre elles: le « remue-méninges ».

 

Pour quoi faire ?

Le brainstorming est avant tout une activité ludique qui permet de lever des inhibitions. Cela permet en outre de produire dès idées qui seront ensuite utilisées par le formateur.

Le brainstorming détend, libère les esprits des participants de programmations figées, les aide à sortir de leur cadre de référence et à s’ouvrir. Après un brainstorming, le climat d’un stage est souvent plus détendu. Les participants se parlent, se confient, changent l’idée qu’ils ont les uns des autres. Issue du courant humaniste, cette technique sert presque plus à gérer et à améliorer le relationnel dans le groupe qu’à atteindre les objectifs pédagogiques lorsqu’elle est utilisée en stage.

 

Quand ?

Cet exercice peut se faire en début de module, dans le cadre d’une activité heuristique, ou à un moment où le groupe connaît soit un problème relationnel, soit une diminution de sa motivation.

 

Comment le lancer ?

Lorsqu’on utilise le brainstorming dans des sous-groupes, on effectue un lancement classique de sous-groupes et on explique aux rapporteurs les règles du jeu qu’ils doivent suivre, comme ci-après. Lorsqu’on utilise le brainstorming en séance plénière on le lance comme suit :

 

Annoncer l’exercice et son objectif : « Nous allons faire un,brainstorming, ou remue-méninges, c’est à.dire lancer un maximum d’idées pour répondre à la question qui suit. Ces idées vont nous servir pour résoudre le problème X » (ou « comprendre ce qui est facile/difficile dans… » ou « dresser la liste de… » ou « faire le point sur ce que nous connaissons comme… »).

 

Annoncer la durée : « Nous allons faire cet exercice pendant vingt minutes environ. »

 

Annoncer la suite : « Quand nous aurons recueilli le maximum d’idées, nous les classerons selon certains critères puis nous les utiliserons pour présenter la technique… »

 

Préciser le rôle du formateur dans cet exercice : « Je serai là comme scribe afin de noter toutes les idées que vous avez et faire respecter les règles du jeu. » Éventuellement, se faire aider par un participant qui sera également scribe.

Il est important de disposer d’au moins deux tableaux de papier pour cela.

 

Donner les règles du jeu et les écrire au tableau de papier : ces règles du jeu sont essentielles.

Les voici :

  • Chacun donne ses idées en vrac comme ça lui vient
  • On ne juge ni ne classe les idées émises
  • On peut donner les idées dans .le désordre
  • L’idée de l’un peut faire jaillir l’idée de l’autre

 

Poser une question ouverte et la noter au tableau de papier. Quelques exemples : À quoi peut servir un ordinateur ? « , Quelles règles de grammaire anglaise connaissez-vous ? Pourquoi faut-il vendre ? Quels types d’objections connaissez-vous ? Comment motiver le personnel de l’usine à adopter un comportement qualité ? Qu’attendez-vous de votre manager ? …

 

Comment le gérer ?

Noter au tableau de papier tous les termes qui sont dits, sans jugement interprétation ni classement. Les dire tout haut en même temps qu’on les écrit. Aller très vite. ­

 

Si les idées diminuent, se diriger vers le groupe, regarder les participants en s’approchant d’eux et reposer la question. Au besoin relire tout haut les termes écrits au tableau mais éviter absolument de suggérer des mots au groupe, ce serait casser .instantanément le flux des idées et le groupe le ressentirait comme un non-respect des règles du jeu et une tentative d’influence.

 

Comment le conclure ?

La phase la plus délicate du brainstorming est la synthèse. Il est bon d’ailleurs de faire une pause après le brainstorming pour casser le rythme avant la synthèse. Celle-ci met en effet en œuvre une démarche totalement différente de celle du brainstorming: l’une réduit, classe et range, l’autre ouvre la porte à une expression sans contrôle. ­

 

Pour effectuer la synthèse, le formateur :

  • propose un ou des critères de sélection objectifs et indiscutables au groupe. Il faut absolument éviter tout critère subjectif. Le formateur demande l’avis du groupe sur ces critères.
  • passe en revue tous les termes écrits et barre ceux qui ne correspondent pas aux critères. Afin d’impliquer le groupe, il est utile de faire cette énumération à voix haute et de faire participer le groupe.
  • propose un critère de classement en prenant les mêmes précautions que pour le critère de sélection.
  • classe les idées restantes selon ces critères en utilisant par exemple des feutres de couleur.
  • lance le groupe sur une autre activité en utilisant comme matière première la synthèse du brainstorming.

 

Ainsi, en respectant la progression pédagogique, un brainstorming est suivi d’une activité démonstrative. Le formateur va s’attacher à une des familles d’idées et faire un exposé technique à son propos.

 

Cet exposé sera logiquement suivi d’un exercice d’application.

 

 

Sources : « les outils d’excellence du formateur » Sophie Courau

 

 

Outil : Conduite de réunion

 

Les réunions sont un moyen de partager, au sein d’un groupe de personnes, un même niveau de connaissance sur un sujet ou un problème et de prendre des décisions collectivement. Qui plus est, des décisions prises collectivement, avec des représentants des différentes entités concernées, seront beaucoup plus facilement acceptées de tous.

 

Néanmoins, les réunions sont « chronophages »et doivent donc être les plus courtes possible et menées dans un souci d’efficacité, afin notamment de déboucher sur des actions concrètes.

 

 

Avant la réunion

 

Opportunité de la réunion

Avant tout chose, la raison d’être de la tenue d’une réunion doit être mûrement réfléchie afin de ne pas céder aux travers de la « réunionnite aigüe » :

  • Quel est l’objectif de la réunion ?
  •  Une réunion téléphonique peut-elle être suffisante ?
  •  Une web conférence ou réunion en classe virtuelle (via internet) suffirait-elle ?

 

Périmètre de la réunion

  • Nombre et qualité des participants : Il est souhaitable de réunir un nombre restreint de participants, afin de ne pas risquer de rendre la réunion peu efficace. Chaque participant doit apporter une contribution significative et différentiée (les profils doivent être différents)
  • Durée : Idéalement, la durée de la réunion ne devrait pas dépasser 2 heures.
  • Ordre du jour : Il s’agit du découpage horaire du temps de travail en sujets bien formulés. Il est nécessaire de minuter correctement les différents sujets de l’ordre du jour(objectif, thèmes, intervenants, timing)

 

Date et réservation de la salle

La date de la réunion doit être prévue au minimum 15 jours à l’avance, afin de permettre l’envoi des invitations et des convocations aux participants dans des délais décents.

  • La salle devra notamment être choisie en fonction des contraintes suivantes :
  • Capacité de la salle (en termes de places assises) ;
  • Dimensions et forme de la salle (selon le type de présentation ou d’animation) ;
  • Besoin d’un accès à internet ;
  • Présence d’ordinateurs et de moyens audiovisuels (vidéo projecteur)
  • Proximité des participants

 

Prévenir les participants

Diffuser l’ordre du jour à l’ensemble des participants, en précisant notamment le lieu ainsi que l’heure de début et de fin de la réunion. Eventuellement transmettre un plan d’accès récapitulant les principales facilités (métro, arrêt de bus, gare) à proximité du lieu de la réunion.

Si possible et afin d’optimiser l’efficacité des échanges, un document préparatoire, envoyé préalablement à la tenue de la réunion et situant le contexte, faisant éventuellement apparaître quelques questions clés, permettra aux participants de mieux préparer leur intervention.

  • Convocation : Selon les entreprises ou organisation, une convocation doit être établie pour les personnels afin qu’un ordre de mission leur soit adressé. Il s’agit de contraintes réglementaires permettant de valider le déplacement des personnels.
  • Invitation : une invitation devra être adressée aux participants autres que les personnels de l’entreprise ou de l’organisation.

 

 

Pendant la réunion

 

Tour de table

Un « tour de table » permet à chacun de se présenter (y compris animateur(s)) brièvement (ou non selon le cas) et ainsi de permettre aux nouveaux ou aux personnalités extérieures de situer la fonction de chaque intervenant.

 

Désignation d’un rapporteur

Il est souhaitable de « désigner un volontaire » pour la rédaction du compte-rendu. S’il s’agit d’une série de réunion, chacun pourra être rapporteur à son tour.

 

Feuille d’émargement

Pour les réunions faisant intervenir des personnes ayant un ordre de mission, il est nécessaire de faire circuler une feuille d’émargement afin de valider les frais de déplacement.

 

Récapitulatif du relevé de décision précédent

A toutes fins utiles, s’il s’agit d’une série de réunions, les décisions de la réunion précédentes peuvent être passées en revue, pour mémoire ou pour suivi de l’avancement de leur réalisation.

 

Rappel de l’ordre du jour

Avant d’entrer dans le vif du sujet, il peut être utile de récapituler brièvement l’ordre du jour de la journée, le temps imparti sur chaque sujet et les intervenants.

Les points importants de l’ordre du jour devront préférentiellement être abordés en débuts de réunion, où la concentration est maximale et afin de ne pas risquer de les traiter rapidement en fin de réunion.

 

Mettre à l’aise

Afin de mettre à l’aise les participants, un café peut être servi en début de réunion ou bien de simples bouteilles d’eau peuvent être distribuées aux participants. Par ailleurs, une salle correctement dimensionnée et avec une température adaptée permettront de rendre une réunion plus efficace.

 

Rédiger un relevé de décision

Un « relevé de décisions », (dans le CR) établi collectivement par l’ensemble des participants, permet de mettre en exergue les décisions essentielles prises au cours des échanges. Le relevé de décisions ne doit pas être uniquement passif : un responsable doit être désigné pour la mise en œuvre de chacune des actions, avec une date prévisionnelle.

 

Date de la prochaine réunion

S’il s’agit d’une série de réunions, il peut être opportun de profiter de la présence des participants pour convenir d’une date commune pour la tenue de la ou des réunion(s) suivante(s).

 

 

Après la réunion

 

Rédiger le compte-rendu

Il est fortement conseillé de rédiger le compte-rendu « à chaud », directement suite à la réunion, car les notes prises au cours de la réunion font appel à la « mémoire à moyen terme ». Le compte-rendu doit notamment faire apparaître les points suivants :

  • Objet de la réunion,
  • Date de la réunion,
  • Participants (et excusés),
  • Ordre du jour,
  • Résumé de chaque point de l’ordre du jour,
  • Relevé de décisions

Au minimum, à défaut d’un compte-rendu de réunion, il est indispensable de procéder à un simple relevé de décision.

 

Le compte-rendu de la réunion a plusieurs objectifs :

  • Acter des décisions
  • Formaliser le travail réalisé pour permettre par exemple aux excusés ou à des personnes non présentes à la réunion de pouvoir en connaître les tenants et aboutissant.
  • Capitaliser l’information, pour mémoire.

 

Diffuser le compte-rendu

Le compte-rendu doit être diffusé à l’ensemble des participants, pour validation. Après un délai de l’ordre d’une semaine, si des propositions de modifications ont été faites, le compte-rendu final devra être à nouveau envoyé à l’ensemble des participants.

 

Sources : « comment ca marche »

 

Outil : Les styles de management

 

Les 4 modes de management selon le modèle de Hersey et Blanchard. Modèle le plus connu utilisé pour les fondamentaux du management. Il existe d’autres approches comme le « management situationnel », le « management différentié », etc. (vus lors des formations expertes)

sources : INH

 

 

 

Critique du modèle Hersey et Blanchard

 

On trouve en particulier le modèle cybernétique dans le management situationnel de Hersey et Blanchard. On se rappelle que ces auteurs passent du management directif, lorsque les gens ne sont pas ou sont peu compétents, ou pas ou peu motivés, au management délégatif, lorsque les gens sont compétents, motivés, impliqués et capables d’entretenir de bonnes relations professionnelles. Dans le style directif la hiérarchie intervient ; dans le style délégatif la hiérarchie se fait discrète et laisse les acteurs prendre les initiatives et les responsabilités. Cette variation du management en fonction des situations présente un côté indubitablement très rationnel. Encore faut-il en percevoir le substrat qui est la pensée cybernétique.

 

L’organisation du management sur modèle cybernétique explique pourquoi le responsable laisse ses collaborateurs deviner ce qu’il faut faire, mais reste prêt, tel le loup, à sortir du bois si l’objectif n’est pas atteint.

 

 

Outil : Roue de Deming

 

La Roue de Deming, est une illustration de la méthode qualité PDCA (Plan Do Check Act), son nom vient du statisticien W.E.Deming

 

La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l’autre, et vise à établir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit, d’une œuvre, d’un service…

  • Plan: ce que l’on va faire
  • Do: production
  • Check: mesure, vérification
  • Act : décision « améliorative », corrective

La première étape, Plan : consiste à planifier la réalisation, par exemple l’écriture du cahier des charges et l’établissement d’un planning.

 

L’étape Do (de l’anglais « faire ») : est la construction, la réalisation, de l’œuvre.

 

L’étape Check (de l’anglais « vérifier) : qui consiste à contrôler que le travail (Do) correspond bien à ce qui était prévu (Plan). Cette étape utilise des moyens de contrôle divers, tels qu’indicateurs de performance…

 

L’étape Act : consiste à rechercher des points d’améliorations.

L’étape Act amènera un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Il s’agit donc d’un cycle que l’on représente à l’aide d’une roue.

De plus, pour éviter de « revenir en arrière », on représente une cale sous la roue qui l’empêche de redescendre et qui symbolise par exemple un système d’audits réguliers, ou un système documentaire qui capitalise les pratiques ou les décisions.

 

Les 14 points de Deming sont les points clés de la réussite de la démarche qualité :

1.       Gardez le cap de votre mission en améliorant constamment les produits et les services.

2.       Adoptez la nouvelle philosophie de management et conduisez le changement d’une main ferme.

3.       Faites en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum de contrôles. Intégrez la qualité dès la conception.

4.       Abandonnez la règle des achats au plus bas prix. Cherchez plutôt à réduire le coût total. Réduisez au minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant
             avec eux des relations à long terme de loyauté et de confiance.

5.       Améliorez constamment tous les processus de planification, de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts.

6.       Instituez une formation permanente pour tout le personnel de l’entreprise.

7.       Instituez une forme moderne d’autorité (le leadership) ayant pour but de faciliter le travail des hommes et des machines.

8.       Faites disparaître la crainte, pour que chacun puisse contribuer au succès de l’entreprise.

9.       Renversez les barrières entre les services. Le travail en équipe évitera les problèmes qui peuvent apparaître au cours de l’élaboration et de l’utilisation des produits.

10.     Supprimez les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux employés d’atteindre le « zéro défaut » et d’augmenter la productivité.

11.     Supprimez les quotas de production, la méthode dite « direction par objectifs » (DPO) et toute forme de management par les chiffres.

12.     Supprimez les obstacles qui empêchent les employés, les ingénieurs et les cadres d’être fiers de leur travail.

13.     Instituez un vigoureux programme d’éducation et d’amélioration personnelle.

14.     Mettez en œuvre toutes les forces de l’entreprise pour accomplir la transformation.

 

Outil : Vote pondéré

 

Le Vote Pondéré est un outil qui permet de faciliter le choix entre plusieurs possibilités lorsqu’il est important pour un groupe d’obtenir une décision consensuelle. Il s’agit de mettre en relief des idées, causes ou solutions afin d’appliquer un traitement approprié. Puis de classer des idées, causes ou solutions à partir de critères qualitatifs.

 

Fonctionnement :

 

– Demander à chacun de sélectionner 5 idées (5 choix de solutions). Retenir les 5 idées les plus énumérées

– Demander à chacun d’attribuer 5 points à l’idée prioritaire, puis attribuer 4, 3, 2, et 1 points dans l’ordre décroissant. 

– Récapituler dans un tableau

– Classer les idées par nombre de points décroissants. 

– Afin d’éviter les influences, chaque votant établit individuellement son choix sur papier libre (à bulletin secret).

 

 

Exemple :

 

 

Outil : Méthode MACTOR

 

Méthode d’analyse des jeux d’acteurs, Mactor cherche à estimer les rapports de force entre acteurs et à étudier leurs convergences et divergences vis-à-vis d’un certain nombre d’enjeux et d’objectifs associés. A partir de cette analyse, l’objectif de l’utilisation de la méthode Mactor est de fournir à un acteur une aide à la décision pour la mise en place de sa politique d’alliances et de conflits.

 

Description de la méthode :

 

La méthode Mactor comprend sept phases :

 

Phase 1 : construire le tableau « stratégies des acteurs ».

– on établit d’une part une véritable carte d’identité de chaque acteur : ses finalités, objectifs, projets en développement et en maturation (préférences), ses motivations, contraintes et moyens d’action internes (cohérence), son comportement stratégique passé (attitude),

– on examine d’autre part les moyens d’action dont dispose chaque acteur sur es autres pour faire aboutir ses projets.

 

Phase 2 : identifier les enjeux stratégiques et les objectifs associés

La rencontre des acteurs en fonction de leurs finalités, de leurs projets et moyens d’actions, permet de révéler un certain nombre d’enjeux stratégiques

 

Phase 3 : positionner les acteurs sur les objectifs et repérer les convergences et divergences (positions simples)

Il s’agit dans cette étape de décrire dans une matrice « acteurs x objectifs » l’attitude actuelle de chaque acteur par rapport à chaque objectif en indiquant son accord (+1), son désaccord (-1) ou bien sa neutralité (0).

Pour recenser les jeux d’alliances et de conflits possibles, la méthode Mactor précise le nombre et les objectifs sur lesquels les acteurs, pris deux à deux, sont en convergence ou en divergence.

Deux premiers graphes complets des convergences puis des divergences possibles sont alors établis. Ils permettent de visualiser des groupes d’acteurs en convergence d’intérêt, d’évaluer leur degré de liberté apparent, de repérer les acteurs les plus menacés potentiellement et d’analyser la stabilité du système. Ainsi, le graphe suivant fait par exemple apparaître l’absence d’objectifs communs entre Aéroport de Paris et sa tutelle, l’Etat.

 

Phase 4 : hiérarchiser pour chaque acteur ses priorités d’objectifs (positions valuées)

Les graphes construits précédemment restent assez élémentaires puisqu’ils ne prennent en compte que le nombre de convergences et de divergences d’objectifs entre acteurs. Pour rapprocher le modèle de la réalité, il convient de tenir compte également de la hiérarchie des objectifs pour chaque acteur. On évalue ainsi l’intensité du positionnement de chaque acteur à l’aide d’une échelle spécifique.

 

Phase 5 : évaluer les rapports de force des acteurs

On construit une matrice des influences directes entre acteurs à partir du tableau stratégie des acteurs en valorisant les moyens d’action de chaque acteur. Les rapports de force sont calculés par le logiciel Mactor en tenant compte à la fois des moyens d’actions directs et indirects (un acteur pouvant agir sur un autre par l’intermédiaire d’un troisième).

Un plan influence-dépendance des acteurs est alors construit. L’analyse des rapports de force des acteurs met en avant les forces et les faiblesses de chacun de ces acteurs, leurs possibilités de verrouillage, etc.

 

Phase 6 : intégrer les rapports de force dans l’analyse des convergences et des divergences entre acteurs

Dire qu’un acteur pèse deux fois plus qu’un autre dans le rapport de force global, c’est implicitement donner un poids double à son implication sur les objectifs qui l’intéressent. L’objet de cette étape consiste justement à intégrer le rapport de force de chaque acteur à l’intensité de son positionnement par rapport aux objectifs.

 

On obtient de nouveaux graphes des convergences possibles et des divergences entre tous les acteurs. La comparaison entre les séries de graphes permet d’observer la déformation des alliances et conflits potentiels tenant compte des hiérarchies des objectifs et des rapports de force entre acteurs.

 

Phase 7 : formuler les recommandations stratégiques et les questions-clés de l’avenir

Par les jeux d’alliances et de conflits potentiels entre acteurs qu’elle met en lumière, la méthode Mactor contribue à la formulation des questions clés de la prospective et de recommandations stratégiques. Elle aide par exemple à s’interroger sur les possibilités d’évolution des relations entre acteurs, l’émergence et la disparition d’acteurs, les changements de rôles, etc.

 

 

 

Utilité et limites

 

La méthode Mactor présente l’avantage d’avoir un caractère très opérationnel pour une grande diversité de jeux impliquant de nombreux acteurs vis-à-vis d’une série d’enjeux et d’objectifs associés. En cela, elle se différencie des recherches issues de la théorie de jeux qui débouchent souvent sur la construction de modèles appliqués non applicables. Néanmoins, d’importants progrès sont à attendre d’un rapprochement entre les concepts de la théorie des jeux et la méthode Mactor.

 

La méthode Mactor comporte un certain nombre de limites, notamment concernant le recueil de l’information nécessaire. On observe une réticence des acteurs à révéler leurs projets stratégiques et leurs moyens d’actions externes. Il existe une part irréductible de confidentialité (on peut néanmoins procéder à d’utiles recoupements). Par ailleurs, la représentation d’un jeu d’acteur sur la base de cette méthode présuppose un comportement cohérent de chaque acteur par rapport à ses finalités, ce que dément parfois la réalité.

 

Outil : Bête à cornes

 

On constate souvent que les acteurs projet privilégient des solutions déjà connues sans analyser concrètement le besoin qui justifie le projet.

 

Avant d’imposer un « comment » ou une solution, il faut se tourner vers l’utilisateur et/ou le demandeur, pour aboutir de manière structurée à la solution, car un projet n’a de sens que s’il satisfait le besoin. Il convient donc d’exprimer le besoin et rien que le besoin dès le lancement du projet. Il s’agit d’expliciter l’exigence fondamentale qui justifie la conception, ou la « reconception » d’un produit. Pour cela, il est essentiel de se poser les trois questions suivantes :

 

 

La bête à cornes est un outil de représentation de ces questions fondamentales.

– dans quel but ? (pour quoi faire ?)

– pour quoi ce but ?

– pour quoi ? Besoin ?

– pourquoi ? Cause (validation du besoin).